pero no nos olvidemos de humanizar la gestión.
Colaboración con la Revista de Enfermería Rol con motivo del 40 aniversario de la misma, mi agradecimiento a la Revista Rol y a José Ramón Martínez Riera por invitarme a participar en este emblemático número
En los últimos tiempos se está hablando largo y tendido de humanizar la atención sanitaria y los cuidados, son ya sobradamente conocidas diferentes iniciativas como la de Gabi Heras con Humaniza la UCI, Raquel Franco Humanizando el área quirúrgica, campañas como #yomellamo que abogan por un trato personalizado a nuestros pacientes, con acciones tan sencillas, y a veces olvidadas, como son saludar, presentarse, dar las gracias, hacer sentir a nuestro interlocutor que estamos por él, y nos ponemos en su papel, abandonando la barrera de la “bata blanca”. Muchos centros también abanderan acciones destinadas a dar acompañamiento a los pacientes a lo largo de su estancia en los mismos: permitir la entrada de hermanos en las UCI, puertas abiertas todo el día para que los niños puedan ser acompañados y sentir la presencia “piel con piel” de sus padres, etc. O incluso iniciativas a nivel nacional como es el Proyecto Sueñon, destinado a conseguir el buen descanso de nuestros pacientes, con acciones sencillas y al alcance de todos, para lograr que todas las enfermeras sean “cuidadoras del sueño”. Todas ellas han sido seguidas por gran cantidad de profesionales que suman su granito de arena en poder hacer una sanidad más respetuosa y más humanizada, que haga que los pacientes y familiares se sientan personas al entrar en un ambiente hostil como puede ser, por su desconocimiento el mundo sanitario.
No es nada difícil llevar a cabo estas sencillas pautas de comportamiento, pautas que “humanizan” el trato a nuestros pacientes, con acciones que derivan de una buena educación y el respeto, o ¿estando fuera del hospital se nos ocurriría no saludar ni tratar bien a nuestros interlocutores? Pués de ello se trata, ser personas que tratan a personas, no cuesta tanto hacerlo, y los beneficios son por el contrario evdientes.
Como gestor sanitario me alegra ver que se está produciendo un cambio, que se rompen las barreras que siempre han estado presentes durante la atención sanitaria, sobre todo a nivel hospitalario, y se va teniendo en cuenta a los usuarios, los pacientes, que no hemos de olvidar que son el centro del sistema (o deberían serlo).
Los usuarios son el centro del sistema sanitario
Y es aquí donde se plantea un cambio de paradigma importante, o al menos esta es mi intención, y muy posiblemente podría ser motivo de debate profesional: estamos intentando humanizar la atención sanitaria, pero…
¿La gestión sanitaria es humanizada?
Si se analiza esta pregunta con detenimiento y miramos a nuestro alrededor, a lo que conocemos, a los modelos de gestión más utilizados, en nuestros centros, en nuestro sistema de salud… ¿podemos dar respuesta a la misma?
De todos es sabido que hay departamentos dentro del mundo gestor, que desgraciadamente no son todo lo humanizadores que nos gustaría, departamentos que ya su propio nombre es muy descriptivo no creéis…y que todos conocemos y nos lo planteamos a veces en “petit comité”: “Departamento de Recursos Humanos”, por ejemplo, es aquí donde hay que comenzar por realizar un cambio de nomenclatura, sustituir el recurso humano por personas o por profesionales que son los que sustentan la estructura de los diferentes centros, pero… de qué sirve un cambio de nombre si la gestión sigue siendo la misma, hay que profundizar más en ello, realizar un cambio de rol muy importante, implementar la gestión humanizada y conseguir que el gestor también ejerza la humanización de la gestión, algo que en algunos debates se ha venido en llamar “gestor de proximidad”, el “management de proximidad” es el de más fácil implementación, puesto que recae en el primer eslabón gestor, en el caso de la enfermería, en las supervisiones, que por estar más cerca de los profesionales pueden llevar a cabo su labor de una forma más próxima, más adaptada a las necesidades personales y por supuesto más humana.
Este “management de proximidad” podría ser incluso la piedra angular que sirva para el cambio, de iniciativas surgidas desde abajo, fluyan hacia arriba en la pirámide de los organigramas y permitan llegar a un cambio más profundo, un cambio de modo de actuación de los gestores sanitarios.
Tal vez es una utopía, pero no por ello se ha de desestimar y dejar de lado, y esa función depende de los actores intervinientes: en nuestra actuación como gestores se ha de procurar realizar los cambios más necesarios para que el sistema cambie, pequeños detalles, pequeños gestos, pequeñas acciones, que juntas van produciendo su efecto: un efecto de cambio que los profesionales detectan, que los profesionales sienten, que los profesionales agradecen, un cambio que consiste en tratar a todos como PERSONAS, puesto que no hemos de olvidar que eso somos, y pobre del que olvide de donde viene.
Tenemos trabajo por llevar a cabo, ¿somos capaces de probar a cambiar?, de ver nuevas opciones de hacer gestión, de tratar a los profesionales desde la óptica humanista, las reacciones y los resultados son sorprendentes: implicación, responsabilidad, pertinencia, calidad…el “management de proximidad” es esto, es el cambio necesario.
Cualquier cambio requiere un proceso de adaptación, un proceso de interiorización, durante el cual, el gestor novel va percibiendo una serie de cambios en su alrededor, en sus responsabilidades, en la dimensión de lo que le rodea. El gestor pasa ser de otra dimensión para sus antiguos compañeros, le ven como jefe, le ven como por encima de ellos, la confianza se puede resentir, por miedo a lo desconocido, por parte de ambas partes de la ecuación.
Pasar al mundo de la gestión es un proceso para el que se tiene que estar permanentemente preparado y alerta, ya que si, somos gestores, tenemos otras competencias profesionales, pero no hemos de olvidar de dónde venimos… ¿cuántas veces hemos oído en nuestros centros de trabajo comentarios relacionados con esta afirmación? ¿Cuántas veces se ha criticado a una supervisora, por ejemplo, por pensar que ya no piensa como enfermera?
En mi opinión, creo que estas afirmaciones se pueden contrarrestar de una manera bien simple: “gestionando personas”, ya que siempre nos llenamos la boca con expresiones del estilo: “los profesionales son el mejor activo de cualquier organización”, pues prediquemos con el ejemplo, y demos a los profesionales el rol que les pertenece, y hay que empezar por tratar al profesional como lo que es: persona, ante todo… si obviamos este punto de inicio, a buen seguro nuestra gestión, podrá cumplir algunos de sus objetivos fijados, pero le faltará el más preciado por todos, el trato humanizado y personal a los trabajadores, lo que hablábamos hace unos números en esta misma sección: el “management de proximidad”, eso que nos hace estar cerca de nuestros “subordinados” pero que les llega, que les hace sentirse valorados, apreciados, tenidos en cuenta…
No es tan complicado, el llegar a ponerse en su piel, notar sus problemas, sus miedos y sus preocupaciones, alguna vez se han dirigido a mí como “su padre” en el hospital, y cuando lo piensas algo tienen de razón: les aconsejas, guías, diriges y también como no mandas, pero con ese punto diferencial que hay entre lo autoritario y lo humanizado.
Como toda acción gestora no está exenta de riesgos, los riesgos de ese porcentaje de profesionales que no entienden otro modelo de gestión que el autoritario, el que aplica la norma a rajatabla, y no permite ninguna excepción a nada. Estos profesionales son los que abusan de la confianza del gestor, son los que con sus propias acciones se posicionan, ejemplos hay muchos donde se superan las líneas imaginarias que no hay que cruzar nunca… entonces es cuando el gestor de personas… se convierte en autoridad sin más, y aplica toda la normativa vigente al que traiciona el “statuquo” del “management de proximidad”.
Seguro que los lectores sabréis identificar estas conductas ¿no? Pues como gestor sanitario e impulsor del “management de proximidad” espero no seáis parte de ese 2% de los profesionales.
Albert Cortés Borra
Diplomado en Enfermería
Máster en Gestión de Servicios de Enfermería
Supervisor de enfermería. Área Materno-Infantil. Hospital Universitario Vall d’Hebron.
Barcelona. España
Web: www.acbgestionsanitaria.com
Twitter: @acortesborra
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